Une réflexion sur la fonction de Directeur d’Unité menée à CNRS Physique

Les réunions du groupe de travail1  organisé autour de la fonction de Directeur ou Directrice d’Unité (DU) au CNRS ont permis d’en aborder de nombreux aspects, tant en ce qui concerne sa définition, son attractivité que le processus de désignation et les moyens de faciliter son exercice. Ce compte rendu synthétise l’ensemble des discussions et des propositions issues de ces échanges.

Clarification et valorisation de la fonction de Directeur d’Unité

Il est apparu au cours des réunions que la fonction de DU reste parfois mal comprise, tant par les membres ds laboratoires que par les potentiels candidats. Pour mieux attirer et préparer les futurs directeurs, il est essentiel de clarifier les avantages et les responsabilités associées à ce rôle. Le ou la DU joue un rôle central en tant que responsable du laboratoire, devant prendre des décisions stratégiques et s’impliquer pleinement dans le développement de son unité. Il constitue un véritable trait d’union entre le laboratoire et les tutelles, lui permettant d’accéder à des réseaux et des ressources souvent méconnus des personnels.

Assumer la fonction de DU est aussi une aventure humaine qui permet de tisser des liens étroits avec l’ensemble des agents du laboratoire, de mieux comprendre leurs besoins et de s’engager dans une dynamique collective enrichissante. Cette mission offre également une stimulation intellectuelle unique, en demandant d’acquérir une vision d’ensemble et une capacité à représenter la recherche menée dans l’unité, dépassant ainsi le cadre de sa propre spécialité scientifique.

Néanmoins, pour rendre la fonction plus attractive, il est nécessaire d’améliorer sa présentation. La rédaction d’une fiche de poste détaillée pourrait permettre de mieux expliciter les responsabilités, les compétences requises et les opportunités offertes par ce rôle. Il est également essentiel d’éviter de donner une image trop administrative de la fonction, en insistant davantage sur son aspect stratégique, scientifique et humain. À cet égard, la lettre de mission actuelle apparaît souvent trop formelle et pourrait être repensée pour mieux refléter la diversité et l’engagement que requiert la fonction.

Amélioration du processus de désignation des DU

Le processus de désignation des DU a également fait l’objet de propositions. Il est apparu qu’une plus grande formalisation de cette procédure serait souhaitable. Une des propositions avancées est la mise en place d’un comité de recherche interne indépendant de l’équipe de direction, qui pourrait identifier et encourager les possibles candidats et candidates. Cette solution, sans exclure bien sûr l’équipe de direction du processus , permettrait peut-être d’attirer plus de candidatures, éviterait d’augmenter les tâches déjà lourdes de l’équipe en place, et désarmerait d’avance tout soupçon d’opacité sur le processus. Ce comité veillerait également à la mise en place d’une proposition de feuille de route des candidats à la direction partagée avec les tutelles et le laboratoire.

L’idée d’organiser plus systématiquement un appel à candidatures pour les laboratoires au-delà d’une certaine taille a également été discutée. Un tel processus aurait l’avantage de valoriser les candidats internes, en les incitant à formaliser un projet de direction et à mieux structurer leur approche. Cette démarche pourrait ainsi permettre une prise de recul salutaire avant d’assumer la fonction. 

D’autre part, l’arrivée d’un candidat externe peut être perçue à la fois comme une opportunité et un défi. Si elle permet d’apporter un regard neuf et de réinterroger certaines pratiques, elle nécessite également un temps d’adaptation et peut susciter des résistances, notamment en cas d’introduction d’une nouvelle thématique scientifique au laboratoire.

Enfin, il a été souligné que la diversité des modèles de direction doit être reconnue et valorisée. Chaque laboratoire ayant ses spécificités, il est important de ne pas imposer un cadre unique, mais plutôt de proposer des lignes directrices souples qui permettent à chaque DU d’adapter son mode de fonctionnement à son environnement et à ses propres aspirations.

Facilitation et attractivité de la fonction de DU

L’attractivité de la fonction de DU passe en grande partie par un meilleur accompagnement et une simplification de certaines tâches. Plusieurs axes d’amélioration ont été identifiés, notamment en matière de formation, de soutien matériel et de perspectives de carrière après le mandat.

Il a été reconnu que les nouveaux DU doivent bénéficier d’un accompagnement renforcé, particulièrement dans les domaines des ressources humaines, du management et de la connaissance du paysage académique. Les dispositifs de formation existants sont jugés intéressants, mais pourraient être complétés par des actions plus ciblées, telles que la mise en place plus effective d’un parrainage ou mentorat ou des échanges renforcés entre DU d’un même site ou d’un même type de laboratoire. Un accompagnement individualisé, notamment en début de mandat, permettrait aux DU de mieux appréhender leur rôle et de bénéficier de l’expérience de leurs pairs, tout en évitant un sentiment d’isolement.

Par ailleurs, un meilleur soutien matériel est nécessaire. Il est essentiel de garantir un traitement équitable des DU entre les différentes tutelles, en veillant notamment à une reconnaissance financière adaptée. La prime RIPEC du CNRS pour l’activité scientifique des chercheurs a été étendue de manière très bienvenue, mais par ce fait même rend moins attractive la prime des DU dont l’employeur est le CNRS. Il faudrait
revaloriser de cette dernière. Pour les enseignants-chercheurs, donner automatiquement la demi-délégation annuelle avec un seul dossier en début de mandat simplifierait la procédure.

Enfin, la question du retour à la recherche après le mandat est un sujet clé. Plusieurs propositions ont été formulées, comme la mise en place de packages de soutien pour aider les DU sortants (en particulier après deux mandats) à relancer leur carrière scientifique. Pour les enseignants-chercheurs, il a été suggéré de prolonger la délégation CNRS d’une année supplémentaire ou de prévoir une décharge d’enseignement à leur retour, afin de faciliter la transition.

Optimisation de l’équipe de direction et du cadre de travail

Pour simplifier le travail de l'équipe de direction, il est indispensable de disposer d’outils adaptés et de limiter les contraintes administratives. Il a été souligné qu’il est crucial de limiter la multiplication des plateformes numériques et processus parallèles à plusieurs tutelles et de stabiliser leur fonctionnement afin d’éviter des évolutions constantes qui complexifient le travail des DU.

L’organisation d’une équipe de direction est importante, à la fois pour l’attractivité de la fonction de DU et l’efficacité de son action. La présence d’un ou plusieurs DU adjoints permet de travailler de concert et de répartir les tâches. Il convient donc de permettre la présence d’adjoints dans toutes les unités, en augmentant le nombre pour des unités de taille significative. Il faudrait également mieux reconnaître et valoriser la tâche de DU adjoint, par des accompagnements spécifiques des tutelles du laboratoire. De même, il conviendrait de réfléchir à une meilleure valorisation des tâches et compétences des secrétaires généraux ou responsables administratifs, afin d’aider le DU à disposer d’un appui sûr dans les parties techniques de sa fonction et à pouvoir déléguer une partie de ses tâches administratives.

Par ailleurs, il est nécessaire de simplifier certaines procédures administratives, notamment en automatisant certaines tâches pour alléger la charge de travail des DU. Une meilleure collaboration avec les délégations régionales est également souhaitée, en insistant sur la nécessité d’une approche plus empathique et d’un soutien plus concret aux DU dans leurs missions quotidiennes. Il serait possible de mieux répartir les responsabilités en impliquant davantage les services des délégations régionales, et en s’assurant que les DU bénéficient d’une aide administrative suffisante pour leur permettre d’exercer leur fonction en toute sérénité.

Conclusion

Les échanges ont mis en lumière de nombreux axes d’amélioration pour renforcer l’attractivité et l’efficacité de la fonction de Directeur d’Unité. Il est apparu indispensable de clarifier les attentes liées à cette fonction, d’accompagner les DU de manière plus soutenue et de leur fournir des outils adaptés à leurs missions. La reconnaissance de la diversité des modèles de direction et la mise en place d’un soutien renforcé pour les nouveaux DU et les sortants sont des éléments essentiels pour assurer une prise de fonction sereine et efficace.

• 1 Anne Amy-Klein (Directrice du Laboratoire de physique des lasers), Benoit Devincre (DAS CNRS Physique), Bertrand Georgeot (DAS CNRS Physique), Pierre Rabu (Directeur de l’Institut de physique et chimie des matériaux de Strasbourg), Dominik Schaniel (Ancien directeur du laboratoire Cristallographie, résonance magnétique et modélisations), Irène Ventrillard (Directrice adjointe du Laboratoire interdisciplinaire de physique)